21 Kasım '14,Cuma
Üyelikİş İlanları
Yardım
  İş Kariyer IM Anasayfa Soru Sor Ders Yaz İpucu Yaz Örnek Uyg. Yaz Öneri Yaz
Favorilerime Ekle!
   
     Yöneticiler  > Dersler Yöneticiler Puanınız: 0 kp

Konu:
Soru Başlığınız:
Sorunuz:
Derecesi:
 

 

 


Geriye dönmek için tıklayın! Sayfayı yenilemek için tıklayın!
Yazan: yilmazada Puan : 75 kp 6 Mart '04 12:17  
BİR PERSONEL YÖNETİCİSİNİN GÖZÜYLE JAPON YÖNETİM SİSTEMLERİ
Hamdi ÖZÇELİKEL

1994 yılında yayımlanan eser, MESS Eğitim Vakfı Yayınları arasından çıkmış, ve 177 yayın numarasını taşımakta. ISBN: 975 339 078 5

Yazar Hamdi Özçelikel Packard Electric firmasının Türkiye personel direktörü olarak Avrupa’ da ve Amerika’ da bir yandan gruba bağlı şirketlerde, diğer yandan da General Motors’ un Toyota ile ortak olarak kurduğu Nummi otomobil fabrikasında incelemeler yapmıştır. Japonların çalışmalarına ve yönetim uygulamalarına şahit olarak konuyla ilgili birçok Amerikalı, Japon işadamları ile tartışarak ve son olarak çok sayıda hitap ve dergilerden bilgi toplayarak eseri meydana getirmiştir.

Yazar Japon mucizesi olarak nitelendirilen Yönetim Sistemleri ile bu sistemlerin ardında büyük rol oynayan Japon kültürü hakkındaki gözlemlerini anlatarak bilgi vermek, yönetim prensiplerinin ülke kültürü ile ne kadar yakın bir ilişki içinde olduğunu sergilemeye yönelik olarak, ülkemizde Japon deneyim ve uygulamalarına olan geniş ilgiye rağmen bu alanda geniş ve ayrıntılı incelemeye dayanan Türkçe eser olmaması (sınırlı birkaç tercüme eser dışında) nedeniyle mevcut bu boşluğu doldurmak noktasından hareketle çalışmış.

Konular teorik ve aşırı ayrıntılı bir şekilde anlatılmaktan çok bilgi sahibi olanların bilgilerini tazelemeye ve farklı bakış açıları kazandırmaya yönelik olarak akıcı bir anlayışla kaleme alınmış alınmış ve rahat okunacak bir şeklide düzenlenmiştir.

Konular özellikle belirli bir akışa göre sıralanmıştır. Birinci kısımda kısaca Japon tarihine ve toplumsal gelişimine, ülkenin coğrafi ve iklimsel özelliklerine toplum ve kültür başlığı altında Japonların inançsal, örfi, kültürel özellikleri ile demografik özelliklerine ‘Eğitim Politikası başlığı altında eğitim sistemine, özelliklerine ve eğitimin dayandığı ilkelere değinilmiş ve Japon toplum ve kültür yapısının veya Japon eğitim sisteminin ya da tarihsel gelişiminin ve coğrafi özelliklerinin Japon iş disiplini ve genel olarak da toplumsal disiplinin sağlanması üzerindeki doğrudan ve güçlü etkisinin okuyucu tarafından anlaşılması amacı güdülmüştür.

‘Çalışma Yaşamı’ adını taşıyan ikinci bölüm on bir alt bölümden oluşmakta.

1-) ‘İnsana Bakış’ adlı ilk bölümde batıda ve Japonya’ da insana bakış kuramları ile çalışanların katılımı konusundaki beklentiler ve insan kaynaklarının yönlendirilme sistemleri ele alınmıştır. Bu bağlamda Taylor’ un yaklaşımı; Mc Gregor’ un X ve Y Teorileri, bu iki teoriden de ilham alan Japon yönetim uygulamalarına değinilmiş ve Japon düşüncesinde üretim, teknik, gelişim ve hatta kardan önce insana öncelik tanındığının altı önemle çizilmiştir.

2-) İkinci alt bölüm olan ‘İşe Alma’ da Japonya’ da işe almada uygulamalar anlatılmakta ve personel seçiminde göz önüne alınan birtakım geleneksel ölçülere ve bu süreçte önem verilen unsurlara değinilmekte; bu kapsamda o adayın kişilik ve karakterine, şirketle ve yapacağı işle olan uyumunun önemine vurgu yapılmaktadır.

3-) Üçüncü alt bölüm, ‘Yaşam boyu iş ve işsizlik’: Bu bölümde ‘yaşam boyu iş sisteminin’ yerleşmesinin bilinçli yöneticiler eliyle mi, yoksa yasal düzenlemeler eliyle zorunlu olarak mı bu sisteme geçildiği konusunda yorum okuyucuya bırakılmakta, ancak bu konunun tarihsel arka planı ve gelişimi kısaca ele alınmakta, sistemin ortaya çıkışı ve oturmasında lokomotif unsur ve kurgulayıcı güç olarak II. Dünya Savaşı sonrası ABD’ nin etkisine dikkat çekilmektedir. Ancak sonraki sayfalarda yapılan araştırma sonuçlarına dayanılarak Japonya’ da ömür boyu iş mitosunun yıkıldığından söz edilmektedir.

4-) Dördüncü alt bölüm: ‘İşyerinde Eğitim’de ise Japon anlayışında insan faktörüne, işyerinde eğitime, insan kaynaklarına verilen önem ve öncelikler, çalışanların kariyeri süresince şirketteki tüm işlerde ayrı ayrı çalışarak uzmanlaşması (iş değişimi), diğer yandan hiyerarşik yükselmesi süreci açıklanmaktadır.

5-) Beşinci alt bölüm: ‘Ücret Politikası’nda Japon şirketlerindeki ücret yapısına ve politikasına değinilmekte, ücret miktarı üzerinde etkili unsurlar olarak yaş, tahsil ve başka şirkete geçme üzerinde durulmakta, Japon işçisinin aldığı ücretler ile gelişmiş diğer bazı ülkeler arasında kıyaslama yapılmaktadır.

6-) Altıncı alt bölüm ‘Fazla Çalışma’: Japonya’nın bu derece hızlı kalkınmasında işçilerin yoğun çalışmasının rolü büyüktür. Ancak bu yoğun çalışmanın neden olduğu sosyal problemler göz ardı edilmektedir. Bu bölümde fazla çalışmanın ve aşırı yorgunluğa bağlı ölümler (KAROSHİ) ve bu sorunun çözümüne yönelik uygulamalara değinilmektedir.

7-) Yedinci alt bölüm ‘Kadın Çalışanlar’: Japon gelenekleri kadının yerini evi olarak belirlemiştir.hiç kimse kadın bir üstten emir almak istemezdi. Ayrıca istatistiklere dayanarak, en geç otuz iki yaşında kadınların işlerinden ayrılarak evlerine döndükleri, yerlerine yeni genç kadın çalışanların erkeklere oranla düşük ücretle çalıştırıldığından bahsedilmekte ve kadın-erkek ücret farklılıklarının nedenleri:
“a-) Eğitim düzeyi (kadınların eğitim düzeyi düşüktür),
b-) Ortalama yaş (yaşa ve kıdeme dayalı ücret anlayışı; bayanlar yıl olarak kısa çalıştıklarından onların zararına olmaktadır.)
c-) İş derecesi (kadınların iş derecesi düşüktür ve onlara kalıcı değil, basit ve rutin işleri bir süre yapacak geçici elemanlar olarak bakılmaktadır.)
d-) İşyerinin büyüklüğü: Kadının işgücünün daha çok küçük ve orta ölçekli işletmelerde yoğunlaşması ve bu tip işletmelerde ücret yapısının farklılığı” şeklinde dört ana noktada toplanmaktadır.

8-) Sekizinci alt bölüm ‘Kaçak Çalışanlar’: Bu bölümde Japonya’ya gelen insan göçü, göçmenlerin etnik kökenleri, sosyal durumları açısından tanıtılmakta; bu kaçak işgücüne temel neden olarak “küçük ve orta ölçekli işletmelerde düşük ücretle işçi çalıştırma kaygısı” sunulmaktadır. Ardından gizli ve yasa dışı çalışanların profili, istatistiki sonuçlar doğrultusunda çizilmektedir.

9-) Dokuzuncu alt bölüm ‘Sendikalar’: Japonya’da 20. yüzyıl başında ve Avrupa Sosyalist düşüncesiyle tanışık aydınlarca kuruluş ve örgütleniş serüveni anlatılmakta, bu süreç içinde bir dönüm noktası olarak ılımlı tüm sendikaların tek bir şemsiye altında toplanmayı hedefleyerek kurulan ve bugün 76 Sendikanın oluşturduğu bir konfederasyon olan Rengo’dan ve kuruluş amaçlarından bahsedilmektedir. Ayrıca sendikalaşma oranları ve imzalanan ILO sözleşmeleriyle ilgili istatistiki bilgilere değinilmektedir.

10-) Onuncu alt bölüm ‘İşçi ve İşveren İlişkileri’nde: Japon kültürünün işçi ve işveren ilişkilerinde önemli etkisi sonucunda ortaya çıkan kendine özgü Japon yönetim anlayışında işçi-işveren ilişkilerine değinilmektedir. Söz konusu sistemde: Avrupa ve ABD sisteminden farklı olarak toplu sözleşmelerin sektör ve ülke bazında değil, işyeri bazında yapıldığına ve sendikaların işyeri bazında örgütlenmiş işyeri sendikaları olduğu belirtilmektedir. Ayrıca ücret politikası, iş güvenliği, toplu iş görüşmeleri - toplu pazarlıkların uygulaması hakkında bilgiler verilmektedir. Örnek olarak; Toyota ve General Motors’ un ortaklaşa kurduğu Nummi otomobil fabrikası’nın UAW adlı bir Amerikan sendikası ile imzaladığı bir toplu iş sözleşmesi ana hatlarıyla verilmektedir.

11-) On birinci alt bölüm ‘Karar Verme’: Japonya’da yerleşmiş bir gelenek vardır. Sosyal statüsü ne olursa olsun, bir aile reisi herhangi bir önemli konu olduğunda, üzerinde konuşup karara varmak üzere bir aile meclisini toplar. Bu gelenek aile ortamından iş ortamına taşınmıştır.çalışanların aktif bir şekilde katıldığı yönetim tarzı Japon şirketlerinin vazgeçilmezi olmuştur. Karar vermenin geleneksel yolu =RİNGİ sistemidir. RİNGİ = karar vermede yatay ve dikey kademelerden gerekli onayın alınmasıdır. Burada ringi sistemi örneklendirilmekte ve avantajları belirtilmektedir.

3. BÖLÜM : Çalışma İlkeleri

1-) TOPLAM KALİTE : Bölümde öncelikle Japonya’da Kalite bilinci ve sisteminin gelişim süreci - serüveni yeralmakta. Bu süreç 1800’lerden itibaren başlıyor, Kalite Sisteminin Japon kültürü ile disiplinize olması ve kurumsal anlamda uygulanması ve bir kalite Devriminin gerçekleşmesiyle sonuçlanıyor. Japonya Toplam Kalite Yönetimi konusunda bugün en güzel örnektir. Bölümde ilerleyen sayfalarda TKY’ nin temel ilkeleri ve ana çalışma ilkelerine; kısaca da “Tagushi metoduna (mükemmeliyetçi bir sürekli gelişim anlayışı) ve sıfır hata yöntemine değiniliyor.

2-) TAM ZAMANINDA (JUST İN TİME) : Bu yöntem Japon şirketlerinin ürün yada süreçte sürekli iyileştirme yapmayı sağlamak, kaliteyi yükseltmek, makine ve ekipmanın uygun kullanımını sağlamak, üretim denetimini bizzat çalışanlara yaptırmak, stok seviyelerini daima az tutarak yer ve zamandan kazanmak amacıyla uyguladıkları bir yöntemdir. Bunun için sadece ihtiyacınız kadar üretmeli, sadece ihtiyacınız kadar malzemeyi tam zamanında, tam istenen sayı ve kalitede tam istenilen yere sağlamanız gerekmektedir. Bölümde “just in time” yöntemine Toyota fabrikasında yaşanmış güzel bir örnek veriliyor. Ardından JIT anlayışının temel hedefleri şöyle sıralanıyor;

- Üretim maliyetlerinin düşürülmesi
- Her türlü israfın önlenmesi

Bu hedeflere ulaşma ise, çalışanların katılımı ile gerçekleşebilecektir. Ayrıca bu temel hedefler 7 MUDA olarak tanımlanan israf unsurlarının ortadan kaldırılması ile gerçekleştirilebilir. Kaizen (Sürekli Gelişme) çalışmalarının temeli de işte budur:

- Sıfır hata
- Sıfır ayar zamanı
- Sıfır stok
- Sıfır makine duruş zamanı
- Sıfır malzeme temin zamanı
- Sıfır bekleme, taşıma zamanı

hedeflerine ulaşabilmek, ancak sabırlı ve özverili çalışmalarla gerçekleşebilecektir. (7 MUDA konusunda daha sonra Maliyet Yönetimi alt bölümünde detaylı bilgi verilmektedir.)

3-) YALIN ORGANİZASYON (LEAN MANUFACTORİNG): Yalın olmak; “gerçekten gereksinmeniz olmayan her şeyden kurtulmaktır”. Bu üretimle ilgili gereksiz işlemler olabileceği gibi, organizasyon modelinde gerçekten de gereksinmeniz olmayan görevlerden vew bunların maliyetinden de kurtulmak demektir.
Kültürel nedenlerden dolayı sistem Japonlara özgü bir sistem gibi görünmektedir. MOTTANAI anlayışı, yalın olmanın temelini oluşturmaktadır. Bu anlayış “iktisatlı” olmayı, dolayısıyla da “yalın” olmayı öğütler. İşletme- örgüt bazında düşünülürse, verimli olmayı (en az girdi ile en çok çıktı almak) sağlar. Gerçekten de yalın olmak, “kaynakların en etkin kullanımı ile mümkündür. Sistem her yerde (her ülkede, her işyerinde) uygulanabilir, her yere transfer edilebilir.
Yalın Organizasyon’un prensipleri: ‘Takım ruhu’, ‘kaynakların etkili kullanımı ve israfın ortadan kaldırılması’, ve ‘sürekli gelişme’dir. Yalın organizasyon’da takım ruhu hakimdir, müşteri tarafından yönlendirilir, yatay bir organizasyondur, doğrudan ve sağlıklı bir haberleşme gerektirir, yetki ve sorumluluklar dağıtılmıştır, değişkenlik özelliğine sahiptir, disiplin gerektirir, basitleştirilmiş ve görsel bir yapıdır.

4-) MALİYET YÖNETİMİ: Japonlar için rekabet çok önemlidir. Bu rekabet diğer ülkelerle değil, önce kendileriyle başlar. Piyasada kalabilmek ve yaşamlarını sürdürebilmek için “Kâr = (fiyat) – (maliyet)” formülüne inanan Japon iş dünyası, maliyet yönetimini birinci hedef olarak görmektedir.
Maliyet Yönetimi düşüncesi bir önceki bölümde değinilen “MOTTANAI” kavramıyla anlatılır. Japonlar her şeyin kullanılmak üzere verilen emanetler olduğuna ve bu değerleri boşa harcamanın bir çeşit günah olduğuna inanmaktadırlar. Japonlar daha az insanla, daha az bir alanda, daha az enerji ile daha çok üretim yapmanın maliyet açısından büyük avantaj sağlayacağına inanmışlardır. Yani, mevcut kaynakların en etkin kullanımı, en ucuz yoldur. Maliyet indiriminde en önemli unsur MUDA’ nın, yani israfın ortadan kaldırılmasıdır. Muda sadece hurda parça ve malzeme değil, aynı zamanda boş makine, fazla personel, malzeme temini için geçen zaman, fazla stok nedeniyle gereksiz kullanılan fazla alanlar vs. dir.
Kısaca gerçekten gereksinmemiz olmayan her şey MUDA’dır.
Öncelikle, tüm çalışanlarını maliyetler konusunda özen göstermek üzere eğiten Japonlar, maliyetlerin ancak bunun önemine inanmış çalışanlarca düşürülebileceğini savunur. Bu konu ile ilgili olarak maliyet indirimini her yolu deneyerek gündemde tutar ve çalışanlarını teşvik ederler.

Maliyet indirimi çalışmalarında tanımlanan ana hedefler, şu şekilde sıralanabilir:

- Fazla üretim: Müşteri isteklerinden fazla yapılacak üretim, hem stokların artması, hem de saklanması için fazla yere ihtiyaç duyulması demektir.
· Bekleme süreleri (Malzeme ve makine ayar süreleri vs.)
· Malzeme nakli için harcana zaman
· Gereksiz iş ve işlemler: Bazı gereksiz işlemlerin ortadan kaldırılmasıyla, işçiye daha çok ve üretken iş zamanının sağlanmasına olanak tanır. Bunu sırf üretim için değil, organizasyonda yürütülen bir çok iş için düşünebiliriz.

- Gereksiz malzeme hareketleri: Ürün için gerekli malzemelerin, gerekli malzemelerin, gereksiz yere taşınması nedeniyle ortaya çıkan zaman kaybıdır. JIT metodu, gelen malzemenin doğrudan üretime yönlendirilmesiyle bu sorunu çözecektir.

- Hatalı Üretim: O ana kadar harcanan zaman, malzeme ve işgücünün kaybıdır. MUDA’ dır ve kesinlikle önlenmelidir. Kalitede sıfır hata prensibi, bu nedenle oluşan MUDA’ nın ortadan kaldırılması için uygulanması gerekli bir sistemdir. Japon şirketleri TKY uygulamasının SIFIR HATA için bir temel teşkil ettiğini, fakat kesin müşteri tatmininin ancak bu yolla sağlanabileceğini savunmaktadır. Maliyet indiriminin ilk adımları ve israfın nedenleri bu şekilde belirlendikten sonra, yapılacak şey, sorunların üzerine giderek çözümlemek olacaktır.

5-) HATA YÖNETİMİ: “Zero tolerance (sıfır hata)”. Japonlar dünyanın en az özür dileyen insanlarıdır. Çünkü, hata yapmamaya şartlandırılmışlardır. NIDO ARU KOTO VA SANDO ARU “iki kez olan, üçüncü kez de olur” deyişi, hatanın tekrarlanışının doğuracağı sonuçlar hakkında oldukça önemli mesajlar verir.
Japon yöneticilerine göre hatanın nedenini bulmak önemlidir. Hatanın nedenini kişiye zarar vermek için değil de, herkesin ders alması için araştırır, yinelenmesini önlemeye çalışırlar.
Hatanın önlenmesi ve ortadan kaldırılması için iki yol vardır; “tanımlama” ve “sorgulama”.
Hatanın nedenlerinin araştırılması için uygulanacak yöntem, önce hatayı tanımlamaktır. Bunun için (5N 1K) yöntemi uygulanır. (Ne, nerede, ne zaman, niçin, nasıl +kim?)
Hatanın nedenlerini araştırmak için kullanılan metod ise 5 Why ’s metodudur. 5 kez niçin diye sorarak sorunun köküne inilmesini sağlayan bir yoldur. Basit bir örnek verirsek: Eğer, bir makine çalışmıyorsa, yapılacak şey, şu soruları sormaktır:
1-) Makine niçin çalışmıyor?
-Çünkü elektrik kesik.
2-) Niçin elektrik kesik?
-Çünkü jeneratör bozuldu.
3-) Jeneratör niçin bozuldu?
-Çünkü yeterli yağlama yapılmamış.
4-) Niçin yeterli yağlama yapılmamış?
-Çünkü periyodik bakım çizelgeleri yanlış.

Öyleyse, Jeneratör periyodik bakım çizelgesini düzeltirsek, sorunu çözmüş oluruz. Bu basit örnek, son derece karmaşık ve dallanmış olan sorunların çözümünde de, her dal için ayrı ayrı sormak, ve her dalın sorun oluşturan temeline inerek, bağlı bir çok küçük sorunu çözmek suretiyle, ana sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak çok tekili bir tekniktir.
Unutulmamalıdır ki, “hata yapmak kötüdür, ancak yinelenmesi daha kötüdür”.

6-) SÜREKLİ GELİŞME – KAIZEN : Japonlar hiçbir şeye best ‘en iyi’ demezler “bu işi yapmanın başka yolu yok” da, en sevmedikleri deyişlerden biridir. Çünkü onlar her şeyin gelişime açık olduğuna inanırlar. Japonca’da KAI (kay) değişim; ZEN (zen) ise iyi, daha iyi anlamına gelmektedir. KAIZEN (kayzen) de, bu yoldan hareketle daha iyiye ulaşma, gelişme ya da genel kullanım anlamıyla ‘sürekli gelişme’ demektir. Bu sözcük Japonya’da sürekli gelişmeden çok “SÜREKLİ GELİŞME İSTEĞİ” şeklinde kullanılır. Çünkü, kaizen sadece işletmelerde kullanılması gereken bir sistem olarak değil, aynı zamanda bir yaşam biçimi olarak düşünülmektedir. Evde, işyerinde, okulda ve hastanede, kısaca her yerde ve her zaman uygulanabilir. Bu isteği duyduğunuz her yerde, daha iyiye, daha güzele götürebileceğiniz bir şey bulabilirsiniz. Kaizen metodunun amacı, teknolojik gelişmelerle ve alınabilecek diğer önlemlerle israfın önlenmesi ve kalitenin artırılması yoluyla maliyetlerin düşürülmesidir. Maliyet yönetimi başlığı altında da, incelediğimiz gibi, piyasada kalabilmenin koşulu “KAIZEN” dir. Başka bir deyişle, amacı, gereksinmeniz olmayan her şeyi ortadan kaldırmak yoluyla maliyetleri düşürmek ve karlılığı kaliteyi artırarak piyasada kalmaktır. “Kar= piyasa fiyatı - Maliyet” anlayışıyla çalışan Japonlar için maliyetlerin indirimi büyük önem taşımaktadır. Piyasada kalma formülünün en can alıcı bölümü “Maliyetler” olarak tanımlanmaktadır. Öyleyse, piyasada kalabilmek yada yaşayabilmek ancak maliyetlerin denetim altına alınarak düşürülmesi ile olabilecektir.
Üretimin özelliklerini genel olarak 4 kategoride toplamak mümkündür.(4M) metodu da denilen bu sistemde, MAN (adam) MATERIAL (malzeme), MACHINE (makine) ve METHOD (metod) maliyet denetimi ya da başka bir deyimle KAIZEN çalışmalarımızın hedefi olacaktır. KAIZEN, ancak çalışanların katılımı ile gerçekleşebilir. KAIZEN, ileri teknoloji ürünü makine ya da ekipmanlar y ada uzman kişilerce yürütülecek bir çalışma değil, MUDA’ nın önemini kavramış, geleceğinin kendi ellerinde olduğunun bilincindeki motive edilmiş çalışanlarla yapılabilecek, günlük ve anlık yaşam savaşıdır.

7 çeşit MUDA (israf): “Müşteri talebinden fazla yapılan üretim”, “gereksiz malzeme, fazla stok”, “üretim içindeki gereksiz işlemler”, “malzeme temini için harcanan zaman”, “işlemler arasındaki gereksiz bekleme zamanı”, “kalite sorunları nedeniyle harcanan, gereksiz tamir ve düzeltme zamanı”, “yarı mamullerin, ya da hammaddelerinin birimler arasında taşınması için harcanan gereksiz zaman”.
İşte, piyasada kalabilmenin temeli olan JUST IN TIME (tam zamanında) veya LEAN MANUFACTORING (yalın işletme) ya da SYNCRONIOUS denilen tüm sistemlerin temeli hep bu 7 MUDA’ nın ortadan kaldırılması için yapılacak KAIZEN çalışmalarından oluşmaktadır. Kaizen çalışmalarının sistemi yandaki döngüyle sembolize edilebilir.
Kaizen çalışmaları “A (Düzelt)à P (Planla)à C (Kontrol Et)à D (Yap)” döngüsüyle ifade edilebilir.

7-) İŞ GÜVENCESİ: Yaşam boyu iş güvencesi konusunu daha önceki bölümlerde de incelenmişti. Hatırlanacağı üzere, yaşam boyu iş bir taraftan belli bir kesime uygulanmaya çalışılırken, diğer taraftan da özellikle kadın çalışanlar ve belirli bir grubun dışında kalanlar için gerçek anlamda uygulanamadığını belirtmiştik. Pratikteki uygulamalar her ne kadar böyle ise de, özellikle Amerika’da iş yapan Japon şirketleri, bu konuda büyük bir özen göstererek, çalışanları için iş güvencesi sağlamaya büyük önem vermektedir. Hatta bu konuda neredeyse yazılı yüklenimlerde bulunmaktan da kaçınmamaktadırlar. Çalışanların katılımı ile oluşacak bir yönetim düzeninin, ancak çalışanlara güvenli bir ortam yaratılması ile gerçekleşebileceğine inanmaktadırlar.

8- İŞÇİ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENCESİ : Japonya, endüstrileşme sürecinde 1911 Fabrika yasası, 1928 Ulusal iş güvenliği haftası uygulamalarıyla pekiştirildi, halen de 1- 7 Temmuz, Japonya’da iş güvenliği ile ilgili etkinliklerin düzenlendiği bir haftadır. 1947’ de Çalışma bakanlığı “Çalışma Standartları Yasası”nı yürürlüğe koydu. 1950’lerden sonra birdenbire patlama noktasına gelen endüstrileşme ile birlikte iş kazaları ve bunlara bağlı ölümler arttı. 1961’de Japon iş güvenliği ve sağlığı birliği kuruldu ve bu sorunun çözümüne yönelik yapılan çalışmalar sonucu 1960’larda 6712 olan iş kazası nedeniyle ölüm oranı yıllar boyu yapılan çalışmalarla iki binli düzeylere çekildi. Bu gayretlerin yanı sıra Japon şirketleri de çalışanların katılımıyla periyodik olarak sürdürülen işçi sağlığı ve iş güvenliği toplantıları çalışmaları olumlu sonuçlar vermektedir.
Ayrıca, kitapta TOYOTA’ nın iş güvenliği ile ilgili el kitapçığında yer alan işçi sağlığı ve iş güvenliğinin üç ana maddesi şöyle sıralanmakta: 1- İş Güvenliği kurallarına uyunuz (İlk önemli nokta, iş güvenliği kurallarına her alanda kesinlikle uymaktır). 2- Durdur – Çağır – Bekle (makinada bir arıza olduğunda derhal makinayı DURDUR, grup liderini ÇAĞIR ve makinaya dokunmadan BEKLE. Asla problemi basit gibi görerek kendiniz müdahale etmeyiniz) 3- Küçük kazalar da önemlidir (En küçük yaralanmada bile derhal grup liderinizle temasa geçerek sağlık birimine başvurunuz).

9-STANDART İŞ TANIMLAMASI: Standart iş tanımları, aynı orkestrada olduğu gibi her enstrüman için ayrı ayrı hazırlanan nota kağıtlarına benzer. Bu tanımlarda; ne yapılacağı, nasıl yapılacağı, nerede yapılacağı, ne zaman yapılacağı ve hangi zaman dilimi içerisinde yapılması gerektiği ayrıntılı olarak belirtilir. Standart iş tanımlamasını Japonlar şöyle anlatmaktadır: “şirketler bir orkestra gibidir. Müşteri, orkestra şefi olarak müziğin temposunu tayin eder. Her yapılan iş bir enstrüman gibidir.Herkes neyi, ne zaman ve nasıl çalacağını bilir ve notasına uyarsa, sonunda ortaya herkesin çok beğeneceği, yüksek kaliteli ve güzel bir müzik çıkar”.
10- GÖRSEL YÖNETİM:
-Andon-Işıklı uyarı sistemi: Günlük yaşantımız şöyle bir gözümüzün önünden geçirecek olursak, aslında görsel yönetime pek de yabancı olmadığımızı görürüz. Bazı işaretler bize neyi ne zaman ve nerede yapabileceğimizi veya yapamayacağımızı, yoruma meydan bırakmadan anlatmakta veya bilgilendirmektedir (örneğin; Telefon, Sigara İçilmez, WC, Park yasak levhalarındaki gibi). Bu işaretleri gördüğümüzde ne şekilde hareket edeceğimizi bilir, ona göre davranırız. Yollardaki Trafik ışık ve işaretleri ile yol çizgileri de bize yol gösterici basit, herkes tarafından anlaşılabilir birer görsel yönetim araçlarıdır.
Renkler de birer görsel yönetim aracı olarak kullanılmaktadır. Trafik ışıklarını hatırlarsak, yeşil renk geç anlamında olduğu gibi, aynı zamanda başka işaretler de olumlu mesaj vermekte kullanılır. Kırmızı; olumsuz, tehlikeli veya tehlike yaratabilecek durumlarda uyarı amacıyla kullanılır. Sarı; ikaz edicidir. ANDON dediğimiz sistem de, ışıklı bir görsel yönetim tekniğidir. İşletmelerde genellikle makinalar ile mühendislik ve bakım departmanlarının haberleşmesi için kullanılır. Ya da, üretim hatları ile ambar arasında malzeme isteği amacıyla kullanılır. Aynı sistem, birden fazla makinanın işletilmesinde sorumlu operatör ve amirlerin yönetsel denetimi için de kullanılmaktadır.
Andon’ da genellikle işletmelerde rastlanan uygulamada, makinaların üzerinde üç ışık görülmektedir. Trafik ışıklarından esinlenen bu uygulamada yeşil ışık makinanın çalıştığını, yani her şeyin normal olduğunu; sarı, bir sorun olduğunu fakat makinanın çalıştığını veya çalışmadığını ancak tamirat gördüğünü; kırmızı ışık ise makinanın tamirat görmesi veya herhangi bir nedenle durmuş ya da durdurulmuş olduğunu göstermektedir.
-Kanban Sistemi: Bu sistem de görsel olarak malzeme durumunu katların sayısı veya görünümü ile denetleme olanağı sağlayan bir sistemdir. Bu sistem de görsel yönetim prensiplerine uygun olarak son derece açık, basit herkesin anlayabileceği ve gerekirse geliştirebileceği olayların gelişimine göre son derece çabuk olarak değiştirilebilme özelliğine sahip bir sistemdir. Kanban’ da her şeyden önce dengelenmiş bir üretim planına göre belirlenmemiş limitlerde malzeme, basit yöntemlerle ve sadece ihtiyaç kadar alınmakta ve eksilen malzeme kadar yeniden üretilmektedir. Kanban kart sistemi ile her işlem kendinden önceki ve sonraki işlemin gereksinmelerinden bilgi sahibi olmaktadır. Bu basit kart sistemi ile ilk operatör, ikinci operatörün ne zaman ve ne kadar malzeme talep edeceğini bilerek bir yerde kendi üretim planını kendisi yapmak suretiyle, stok seviyesini denetim altına alabilir. Bu işlem aynı zamanda bir çok idari işlemi de ortadan kaldırarak tasarruf sağlamaktadır. Getirdiği bir büyük avantaj da görsel denetim sağlamasıdır.
- Bilgilendirme: Görsel yönetimin vazgeçilmez unsuru basit ve herkes tarafından anlaşılır olmasıdır. Çalışanların kendi birimlerinde yaptıkları işlere ilişkin bilgiler bu yolla herkesin görüşüne sunulur. Bir pano veya duvar üzerine yapıştırılan üretim raporları herkesi bilgi sahibi kılar. O birimin üretim durumunu merak eden yönetici, üretim sahasına girip bilgi panosuna bakmak suretiyle durum hakkında bilgi sahibi olur. Benzer raporlamalar, iş biriminde kalite, devamsızlık, iş kazaları ve prodüktivite ile de ilgili olabilir. Her üretim hattının başındaki kalite panosu çalışanlarla birlikte yöneticilere de gerekli mesajı verecektir.

11- GÖRSEL DENETİM
“5-S METODU”
SEIRI: İşletme içinde sadece gereksinmeniz olan, gerekli malzemeyi bulundurmak: Bunun dışında kalan her şeyi işletme dışına alarak karmaşayı önlemek ve düzeni sağlamak.
SEITON: Genel düzen ve tertip: “her şeye bir yer ve her şey yerli yerinde” olarak da tanımlayabiliriz. İşletme tabanına çizilen sarı çizgilerle her şeyin yeri belirlenir ve “şey”lerin de orada olması sağlanır. Malzeme kutuları için bir yer belirlenmişse malzeme kesinlikle orada olmalı ve asla kaldırılmamalıdır.
SEISO- Temizlik: Çünkü düzensizlikler ancak temiz ve düzenli bir ortamda görülebilir. Temizlik işletmenin her yerinde ofislerdeki temizlik olarak tanımlanmalıdır. Kimin nereyi ve ne zaman ve nasıl temizleyeceği önceden belirlenmeli ve bu alanlara konulacak görsel denetim çizelgeleri ile de sık sık denetlenmelidir.
SEIKETSU- Temiz alet ve ekipmanlar (standartlaşma):Bu konu genel olarak işletme içerisinde kullanılan alet ve ekipmanların temiz ve bakımlı olabilmelerini sağlayabilmek amacına yönelik standartları içerdiğinden, başlığı bu şekilde de düzenlemek olasıdır.
SHITSUKE: Kuralları günlük birer alışkanlık haline getirmek. Eğitim ve disiplin. İşletme disiplininin sağlanması amacıyla konulmuş basit kuralların takibini bir alışkanlık haline getirmek suretiyle herkesin ve her an denetiminin sağlanması da diyebiliriz.

12- MAKİNA VE EKİPMAN KULLANIMI
Japonlar, insan kullanımının daima, makine kullanımından daha yararlı olduğu görüşünü savunmaktadır. Çünkü insan düşünür, önerir, katılır ve geliştirir. Bu yüzden çok gerekli olmadıkça çok karma karışık olmayan basit, herkesin rahatlıkla eğitilebileceği, kullanılabileceği ve gerekirse geliştirilebileceği makine ve ekipmanı her zaman ve öncelikle tercih etmektedirler. Piyasalarda satılan çok amaçlı makinalardan çok, kendi işlerinde ve kendi çalışanlarıyla yaptıkları, sadece o amaca yönelik makinaların daha kullanışlı olduğuna inanırlar. Öte yandan onlara göre bilgisayar sistemleri sorumluluğu insanlardan alır, ve onların katılımını azaltırdı.

13- AİLE KAVRAMI
HONDA işçilerinden biri yolda giderken, oldukça kirli görünen bir Honda’ nın yanına giderek mendilini çıkarır ve elinden geldiğince temizlemeye başlar. Araç sahibi bu durumu görünce arabasını niçin temizlediğini sorar. Honda işçisinin verdiği yanıt şu olur: “bu arabayı ben ürettim ve onun kötü görünmesine gönlüm razı olmadı”. Doğruluğu veya yanlışlığı bilinemeyen, ancak sık sık anlatılan bu küçük hikaye, Japon işçisinin işine ve işyerine ne derece bağlı olduğunun çok güzel bir örneğini vermektedir. Gerçekten de, bir Japon’a sorarsanız “ben filanca şirkette çalışıyorum” der. Bir Avrupalı ve Amerikalı ise unvanından bahseder. Bu iki değişik yanıt, iki değişik iş kültürü arasındaki temel farkı ortaya koyuyor sanırım. Amerika’daki şirketler ortaklarındır ve işyeri, çalışanlar için sadece yaşamlarını sağlamak için, her gün gelip bir iş yaptıkları ve para kazandıkları yerdir. Japon ise şirketi için “benim şirketim” der. Onun için şirket yaşamının büyük bir bölümünü adadığı bir aile ocağıdır.

14- TAKIM RUHU VE ÇALIŞMASI
Şirket bünyesinde yaratılan aile kavramının bir uzantısı da iş birimlerindeki takım ruhu ve çalışmasıdır. Sistemin temelini oluşturan çalışanlar, küçük gruplar halinde örgütlenmişlerdir. İşin durumuna göre değişmekle birlikte, örneğin NUMMI’ de 3- 6 kişi bir takımı, 3- 6 takım bir grubu oluşturmaktadır. Takım ruhunun canlı tutulması ve pekiştirilmesi için yapılan sürekli çalışmalar vardır. Şirket personel politikaları bu ruhun canlı tutulmasına ve takımların güçlenmesine yönelik olarak düzenlenmektedir. Şirket bünyesinde yaratılmak istenen takım ruhunun, çeşitli ilişkilerle sağlanması gerekmektedir. Bu ilişkiler NUMMI’ de aşağıdaki gibi sağlanmaktadır:
Kişisel ilişkiler: Buna en güzel örnek, PERSONEL TOUCH sistemidir. Yılda birkaç kez tüm çalışanlara ve ancak diğer çalışanlarla sosyal ilişki koşuşu ile verilen para, çalışanların iş saatleri dışında da takım elemanları ve onların aileleri ile birlikte olmalarını, sorunlarını ve sevinçlerini paylaşmalarını sağlayan güzel bir örnektir.
Halkla İlişkiler: Şirketler insan kaynaklı şirket olduklarını vurgularken toplumla bütünleştiklerini ve onun ayrılmaz bir parçası olduklarını da sık sık vurgularlar. Çalışanla işyeri bir aile ortamını oluşturuyor ise, şirket ile toplum da daha büyük bir ailenin vazgeçilmez unsurlarıdır. “Toplum için el ele” sloganıyla bir çok şirket, kendi ana işinin dışında, gerek çalışanlarıyla, gerekse dolaylı olarak, toplum yararına hizmetler verir veya finanse eder.
Rotasyon – Değişim: Takım içerisinde çalışan üyeler, sürekli olarak takım içindeki işlerini değiştirirler ve böylece bir önceki veya bir sonraki operasyonların karşılaştıkları sorunları daha iyi anlarlar. Bu sistemde takım çalışanları ortak sorunların çözümü amacıyla birbirleri ile daha iyi haberleşme ve kaynaşma fırsatı da bulurlar.

15- ANKET KULLANIMI
Sermayenin değil, fakat çalışanların oluşturduğu bir organizasyon olduklarına inanan Japon işyerlerinde, çalışanların ne düşündüğü yönetim için çok önemlidir. Çalışanların işyerleri ile ilgili görüşlerinin alınması ve şirket politikalarının ve hedeflerinin bu doğrultuda belirlenmesi, karşılıklı saygı ve güvene dayalı bir çalışma ortamının yaratılması açısından çok gereklidir. Bu çerçeveden hareketle, örneğin NUMMI Fabrikasında her yıl çalışanlara yönelik olarak uygulanan anketler sonucunda, şirket prensipleri ve o yılın sloganı belirlenmektedir. Çalışanlardan alınan bilgiler doğrultusunda personel politikaları gözden geçirilmekte, sorunlar çözümlenmektedir.

16- HABERLEŞME YÖNTEMLERİ
Haberleşme ve bilgi paylaşımı Japon şirketlerinde çok önemlidir. Hedeflere göre yönetim (MBO) sistemini benimsemiş Japon şirketlerinde çok kullanılan bir kavram vardır. POLİCY DEPLOYMENT. Yani şirket politikalarının en alt kademelere kadar yayılması. Japon şirketlerinde haberleşme ve bilgi akışı aşağıda incelenmiştir.
İŞ birimi düzeyinde: Yeni bir işçi işe alındığında öncelikle bir oryantasyon programından geçerek şirket kuralları, politikaları, hedefleri, kalite anlayışları ve beklenti konusunda aydınlatılır. Daha sonra, bu çalışan iş birimine geldiğinde, burada yapacağı işle ilgili her türlü bilgiyi bulur.
Grup Düzeyinde: Takım veya grupların dinlenmeleri için ayrılan bölümlerde, yine kendileri tarafından hazırlanarak sunulan işle ilgili raporlar ve grafikler, işin yapılışı, yapılan ve yapılması gereken konularda bilgi verir. Gelişim ve sorunların çözümlenmesi için grup düzeyinde yapılan toplantılar ayrıca bir haberleşme kaynağıdır.
Yönetim Düzeyinde: Öncelikle çalışanların her konuda bilgi sahibi olabilmelerini sağlamak amacıyla, aylık veya haftalık olarak çıkarılan dergilerden söz etmek gerekir. Bu yayınlarda iş ile ilgili bilgilerin dışında, çalışanlara yönelik yeni uygulamalar ve sosyal haberlere de yer verilerek haberleşme sağlanır. Bu dergiler, aynı zamanda yönetime de, bazı mesajları ve şirket hedeflerini herkese aynı anda ve sıklıkla verme ve yineleme olanağı da sağlamaktadır.

17- ŞİRKET HEDEFLERİNİN AÇIKLIĞI
Uygulanan anketler ve çalışanların düşünceleri ışığında, asla karışık olmayan, son derece basit ve az sayıda olacak şekilde belirlenen şirket hedefleri, herkesin görebileceği yerlerde ve herkese duyurulmaktadır. Şirketin en üst düzey yöneticisinden en alt düzeyde çalışanına kadar herkes, aynı dili kullanarak, aynı hedefleri sıralayabilir. Aynı dili kullanma olgusu, şirkette bir takım ruhunun yaratılması açısından büyük bir fayda sağlamaktadır.
Şirket hedefleri, çalışanların da görüşleri alınarak belirlendiğinden tüm kitleye yayılması da kolay olmaktadır. Bir taraftan yapılan duyurular ve dergiler ile diğer taraftan da tüm çalışma birimlerine asılan panolarla, şirket hedefleri her fırsatta vurgulanmaktadır.

18- ÖDÜLLENDİRME
Başarının ödüllendirilmesi ve çalışanların motivasyonu Japon şirketlerinin en önemli personel politikalarından birini oluşturmaktadır. Başarının duyurulması ve paylaşılması, çalışanların motivasyonu açısından da büyük önem taşımaktadır. Örneğin, NUMMI’de tüm çalışanların, şapkalarında çeşitli nedenlerle elde ettikleri başarı rozetlerini taşımaları, onlar açısından bir gurur kaynağı teşkil etmektedir. Motivasyon, bazı ödüller verilmekle sağlanacağı gibi, çalışanlara statü verilmesi yoluyla da sağlanabilmektedir. Motivasyon çalışmalarının nasıl uygulanması gerektiği konusunda yapılmasını önereceğim tek şey şudur: “Bir ambar işçisinin, herhangi bir departman yöneticiniz kadar önemli olduğuna inanıyor musunuz?”
Sorusunu kendinize sorun.
Eğer yanıtınız “EVET” ise, benim de önerim şu olacaktır:
Hangi yolu kullanırsanız kullanın ama, “BUNU ONA HİSSETTİRİN”.

19- KARŞILIKLI GÜVEN VE SAYGI
Japon Yönetim sistemlerinin dayandığı en önemli nokta, önce çalışanların katılımını sağlamak, sonra da yetki ve sorumlulukların onlara devredilmesi ile gerçekten de yalın bir organizasyona sahip olmaktır. Yetki ve sorumluluklar ancak belirli bir altyapının oluşmasından sonra güvendiğiniz kişilere devredilebilir. İşte böyle bir altyapıda birbirine güvenen işçi ve işveren tarafı (hatta üretici) artık bazı yetki ve sorumlulukları paylaşabilecek duruma gelmiş olmaktadır.
20- YETKİLERİN DAĞILIMI
Japonlar, sahip oldukları yetki ve sorumlulukları çalışanları ve üreticileri ile paylaşır. Çalışanlar kalite, mühendislik ve sürekli gelişme konularında sorumlu ve yetkili kılınırken, üretici de bir taraftan mühendislik ve maliyet denetimi, diğer taraftan da sürekli gelişme ve stok denetiminden sorumlu tutulmaktadır. Şimdi bunarlı sırası ile incelemeye çalışalım.
A. ÇALIŞANLARIN KALİTE SORUMLULUĞU
1. Jidoka
Bu sistem, kalite sorunlarının önlenmesi ve kalitesiz malın bir sonraki istasyona gitmesini engellemek amacıyla operatöre hattı ya da makinayı durdurma yetkisi veren bir sistemdir. Böylece operatörler gerekli tamir ve düzeltme görmeyen, kalitesinden emin olamadıkları parçaları üretim hattına sokmayarak kalitenin sağlanmasına yardımcı olurlar. Hattın ne zaman ve nerede duracağı ise üretim hattına sokmayarak kalitenin sağlanmasına yardımcı olurlar. Hattın ne zaman ve nerede duracağı ise üretimin diğer istasyonlarının iş yükü ve operatörün çalışma alanı dikkate alınarak belirlenir. Sistem, ZERO DEFECT (sıfır hata) anlayışının bir parçasıdır.
2. Kalite Çemberleri
Kalite çemberlerinin amacı, çalışanların beyin gücünün toplu olarak kullanılması yoluyla problemlerin çözümünü ve sürekli gelişmeyi sağlamaktır. Kalite çemberleri, kalite etkinliklerini gönüllü olarak yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup, sürekli olarak firma çapında kalite denetiminin bir parçası olarak, bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme, sürekli gelişme işyeri içinde denetim ve ilerleme, kalite denetimi tekniklerinden yararlanma şeklinde çalışmalarını yürütür.
Bir başka deyişle, çemberler, kalite geliştirme ve kendi kendini geliştirme çalışma gruplarıdır. Çember 10 kişiyi aşmayan işçilerden ve lider olarak görev yapan kendi amirlerinden oluşur. Çemberlerin oluşumu istatistik ve kalite yönetim eğitiminin organizasyon piramidinde üst düzey yöneticilerden formene kadar inen yukarıdan aşağıya yönetimin doğal bir sonucudur. Kalite çemberleri sanıldığı gibi Japon mucizesinin temel taşı, başlangıç noktası değil, sonucudur.

Kalite çemberleri şu özellikleri taşır: (Detaylı bilgi için Bkz. s. 171, 172)
1. Kalite çemberlerinin alt ya da mini çemberlere bölünmesi:
2. Birleşik çemberlerin oluşması
3. İşçilerin çember lideri olarak hizmet etmeleri
4. Kalite çemberi hareketinde özerk yönetim sistemi oluşturulması
5. Kalite çemberleri konularının genişlemesi
6. Kullanılan tekniklerin geliştirilmesi
7. Destek operasyonlarındaki kalite çember hareketleri
8. Yan kuruluşlardaki çember hareketleri

Kalite çemberlerinin etkin bir şekilde çalışmamasının nedenleri ise;
1. Çember üyelerin genellikle zorunlu-gönüllü olarak atanmaları
2. Bu çalışmaların genellikle iş saatleri dışında beklenmesi
3. Grup liderlerinin zaman problemi
4. Alınan kararların veya önerilerin tavsiye niteliğinde olması
5. İlk kademe yöneticilerinin ilgisizlikleri
6. Motivasyon eksikliği‘dir.

B. ÇALIŞANLARIN SÜREKLİ GELİŞME SORUMLULUĞU
1. Kalite Çemberleri
Yukarıda anlatıldığı gibi çemberler sadece ürün kalitesindeki sorunların çözümü ile değil, aynı zamanda kaliteyi arttıracak teknolojik gelişmelerden de sorumludurlar. Burada bu konu yeniden anlatılmamıştır.
2. Öneri Sistemi
Öneri sistemi “küçücük bir fikirden dünyalar kurulur” görüşü ile işi yapan ya da işi en iyi bilen kişilerin işleri ile ilgili iyileştirici önerilerde bulunmalarını teşvik etmek için getirilmiş bir sistemdir. Öneriler tek tek veya grup halinde yapılabileceği gibi, çalışanların kendi işlerinin dışında bir konu ile ilgili öneri getirebilmelerine de olanak tanımaktadır. Bir kural olmamakla birlikte, önerileri çeşitlerine göre, genel olarak 3 grupta toplamak mümkündür:
a) Sonuçları kesin olarak hesaplanabilen ve tasarruf miktarını rahatlıkla görebileceğimiz öneriler.
b) “İyi fikir” adı altında toplayabileceğimiz öneriler. Bu öneriler, doğrudan doğruya üretimle ilgili olmayabilir. Örneğin çalışanların soğuk içecek ihtiyacının karşılanması için otomatik makinalar alınması veya mevcut makinaların yerlerinin değiştirilerek çalışanlara kolaylık sağlanması gibi. Kaliteyi arttırıcı önerileri de bu bölüme almak olasıdır.
c) İşçi sağlığı ve iş güvenliğiyle ilgili öneriler.
Tüm bu öneri ve ödüllendirme sistemleri sürekli gelişimin bir parçası olmakla birlikte özellikle Japonlar için çalışanların katılımı önemlidir.

C. ÇALIŞANLARIN MÜHENDİSLİK SORUMLULUĞU
Heijunka
Heijunka, çalışanın kendi iş yükünü belirlemek için yapmış olduğu bir iş dengeleme çalışmasıdır. Bu çalışmanın yapılabilmesi için öncelikle çalışanın iş yerindeki makine ve ekipman ile malzemenin yerleşiminde söz sahibi olması gerekmektedir.
Japon şirketlerinde taşınması gerçekten de büyük bir çaba isteyen makine ve ekipmanlar dışında her şey hareket edebilir şekilde yerleştirilir ve çalışana ergonomik düzenlemeleri yapma yetki ve sorumluluğu verilir. Buna bağlı olarak tüm enerji sistemleri de esnek olarak düzenlenir.
Yapacağı işyeri düzenlemeleri ile çalışanlar kendilerine tanınan zamanın iyileştirilmesi ve herkesin eşit zamanda eşit iş yüklerini paylaşmalarını sağlarlar.
D. ÇALIŞANLARIN LOJİSTİK SORUMLULUĞU
Üretim çalışanları kendilerine tanınan zamanda üretecekleri ürün için gerekli malzemeyi TAM ZAMANINDA ve ANDON yoluyla taşıyıcılardan talep etmeli, taşıyıcılar da TAM ZAMANINDA ve TAM İSTENEN MİKTARDA malzemeyi ambardan temin ederek TAM İSTENİLEN YERE ve İSTENEN ŞEKİLDE teslim etmelidir.
Karşılıklı güven duyulan bir ortamda, üretim işçilerinin ve malzeme taşıyıcıları ile ambar işçilerinin dikkatli ve koordinasyon içinde çalışmaları ve gerekirse bu basit sistem üzerinde geliştirici önerilerde bulunmaları, şirketin lojistik planlamasında oldukça büyük bir rol oynayacaktır.
E. ÇALIŞANLARIN YÖNETİM SORUMLULUĞU
Çalışanların yönetim sorumluluğu onların çalışmaları ile ilgili bilgi akışını sağlamalarından kaynaklanmaktadır. Üretim hatları (veya takımları, ekipleri) yapmış oldukları işle ilgili üretim raporlarını, prodüktivite ve devamsızlık raporları ile iş kazaları konusundaki bilgileri kendileri hazırlarlar ve iş biriminde sergilerler. Görsel yönetimin bir parçası olarak, herhangi bir yönetici o departmana veya iş birimine gittiğinde, o birimin çalışmaları ile ilgili bilgileri rahatlıkla görebilir.
F. ÜRETİCİLERİN SORUMLULUKLARI
Üreticilerinden ürünü geliştirmelerinin yanı sıra, maliyetleri düşürerek kaliteyi arttırma yolunda verimli çalışmalarını da beklerler. Üründeki fiyat artışlarının, bu türlü maliyeti düşürücü ve verimliliği arttırıcı çalışmalarla önlenmesini beklerler.
Ürün geliştirilmesinde ve sağlanmasında da üreticilerin büyük önemi vardır. Özellikle tam zamanında üretim ve dağıtım sistemine sımsıkıya bağlı çalışırlar. Böylece hem kendilerine, hem de ana şirkete kolaylık sağlamış olurlar.
Ürün geliştirme konusunda da ürünü en iyi bilen kuruluşlar olarak gerekli mühendislik araştırma ve geliştirme sorumluluğunu üretici şirketler taşır. Bu, ana şirketi bazı araştırma ve geliştirme masraflarından kurtarmaktadır.

SON SÖZ
Peki gerçekten de bir “Japon yönetim sistemi” var mı?
Kişisel düşüncem, yukarıdan aşağıya kurallarını sıralayabileceğimiz bir sistemin olmadığı yönündedir. Ancak her Japon şirketinin, kendi yapısına göre geliştirdiği ve sektörel özellikler taşıyan bazı önemli uygulamaları vardır. Ancak hemen her Japon şirketinin uyguladığı ortak yöntemler de vardır. İşte bu ortak yöntemler nedeniyledir ki, bugün Japon başarısından söz ediyoruz.
Peki, Japonları bu kadar başarılı kılan ortak uygulamalar nedir?
Çalışanların katılımının sağlanması ve disiplin.
İşte bence Japon mucizesinin sırrı.
Lütfen altını çizin.

Sn ,
bu dersi değerlendirin!

Sn ,
Bu makale için yorumunuzu yazınız...

 
Konu: Yöneticiler 6 kişi okuyup oyladı: İyi   

Onay Bekleyen Cevaplar VarCevaplanmış...
    Cevap Bekleyen Sorular : Çöz Kazan ... Puan Kullanıcı 
1-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... mine akay 250    doc-dr
mine akay okulöncesi öğretmeni ve halkla ilişkiler uzmanı, üniversiteyi 2.cilikle bitirmiş mine akayı tanıyormusunuz ?

.....
Bölüm: Yöneticiler
2-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... en olgun sorular 250    lorderer
sıfırdan başlamış ve kariyerini başarılarla olgunlaştırmış bir iş adamına sunum yapılabilecek şekilde sorabileceğim en yerinde s.....
Bölüm: Yöneticiler
Devamı...
 
    Dersler : Puan Kullanıcı 
1-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... KALİTE ÇEMBERLERİ (QUALITY CONTROL CIRCLE) 10 firatyilmaz
Kalite konusunda anlamlı gelişmeler elde edebilmenin en önemli nedeni, işçi katılımı ve eğitimidir. Kalite çemberleri, gelişimi .....
Bölüm: Yöneticiler
2-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... TAM ZAMANINDA ÜRETİM 20 firatyilmaz
TAM ZAMANINDA ÜRETİMİN DOĞUŞU

Japon şirketleri, 1973 petrol krizi sonrasında girdikleri darboğazdan kurtulmak ve düşen karlı.....
Bölüm: Yöneticiler
3-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... Japon Yönetim Sistemleri 75 yilmazada
BİR PERSONEL YÖNETİCİSİNİN GÖZÜYLE JAPON YÖNETİM SİSTEMLERİ
Hamdi ÖZÇELİKEL

1994 yılında yayımlanan eser, MESS Eğitim Vakfı .....
Bölüm: Yöneticiler
4-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... zor yönetici ile nasıl başa çıkılır 45 gülalgül
'Zor yönetici' ile nasıl çalışılır?
Zor yönetici ile çalışmak zorunda kalmayan sekreter neredeyse yok gibidir. Günümüzün hızla.....
Bölüm: Yöneticiler
5-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... Otoritenin Kaynağı 60 cetinerd
ERDİNÇ ÇETİN

Otoritenin kaynağını iki alt bölüme: kısa vadeli ve uzun vadeli olmak üzere ikiye ayırabiliriz.
Kısa .....
Bölüm: Yöneticiler
6-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... Tam Zamanında Üretim (JIT) 45 orsanoncul
TAM ZAMANINDA ÜRETİM

Pazara duyarlı ve çevik bir üretim sisteminin gelişmesi onlarca yıl almıştır. Bu sistemin daha önceki ü.....
Bölüm: Yöneticiler
7-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... Stratejik Davranış Nedir ? 60 orsanoncul
Stratejik Davranış Nedir ?

Gündemde stratejik konular varsa yöneticilerin grupların içerisinde veya gruplar arasında aldıklar.....
Bölüm: Yöneticiler
8-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... Stratejik Davranış Nedir ? 60 orsanoncul
Stratejik Davranış Nedir ?

Gündemde stratejik konular varsa yöneticilerin grupların içerisinde veya gruplar arasında aldıklar.....
Bölüm: Yöneticiler
9-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... Motivasyon 75 orsanoncul
Motivasyon


Motivasyon

Her yönetici motivasyon konusu ile ilgilenmek zorundadır. Çünkü yöneticinin başarısı, astlarını.....
Bölüm: Yöneticiler
10-  Ayrıntılı bilgi için tıklayın... Taylorizm 15 orsanoncul
TAYLORİZM

Frederick TAYLOR 1911 yılında yapmış olduğu çalışmaları “İşletmelerin Bilimsel Yönetimi” adı bir çalışma ile özetl.....
Bölüm: Yöneticiler
Devamı...
 


Anasayfa  |   Üye Giriş  |   Üye Kayıt  |   Bilişim Teknolojisi  |   Bilim & Kültür  |   İş & Meslek  |   Yaşam & İnsan  |   Yardım
Sponsorluk  |   Reklam  |   İletişim


 © Copyright 1999 - İNOPSİS ®
sorucevap.com, bir İNOPSİS Endüstriyel Yazılım Hizmetleri Ltd. Şti. ® hizmetidir.


Güvenli İnternet'i Desktekliyoruz
Yasal Uyarı: Sorucevap.com internet sitesinde yayınlanan yazıların tüm hakları İNOPSİS Endüstriyel Yazılım Hizmetlerine aittir. Kaynak gösterilerek dahi içeriğin tamamı yazılı izin alınmaksızın kullanılamaz. Sadece alıntı yapılan yazıların bir bölümü, alıntı yapılan yazıya aktif link verilerek kullanılabilir.